Eduardo Rábago foto (2)Licenciado en Sociología por la Universidad Complutense de Madrid, Máster en Dirección de Recursos Humanos y PDG por el IESE.

Trabaja en el área de personas desde 1991, con foco principal en servicios de búsqueda, evaluación y desarrollo de mandos y directivos. Con una experiencia muy diversificada sectorialmente, ha prestado servicios de consultoría en más de 200 empresas. Es colaborador habitual del Departamento de dirección de Personas  del IESE Business School.

Autor de los libros “Dirigir Personas” (Editorial Pearson, 2014) y “Gestión por Competencias” (Editorial Netbiblo, 2010) y de más de cincuenta artículos y tribunas sobre Recursos Humanos, publicados en prensa general y económica.

 

¿Cómo dirías que ha evolucionado el uso del Assessment Centre en España?

Mucho y bien. Desde que se empezó a utilizar hace ya más de veinticinco años, hemos visto una difusión creciente en cuanto a número de empresas usándolo y también cambios de herramientas como las evaluaciones online o la gamificación de la evaluación, aunque lo que destacaría más interesante es el cambio en la filosofía de uso.

¿A qué te refieres?

Me refiero a cambios en el propósito perseguido con utilización de estas herramientas de evaluación. Antes se utilizaba más para tomar decisiones binarias, del tipo “promociono/no promociono” o “hago este fichaje/no lo hago”, ahora, se usa muy comúnmente para identificar potenciales y ayudar al desarrollo de los profesionales. En esencia, esa es la diferencia entre un Assessment Centre y un Development Centre.

¿Cuáles son las claves para que un proyecto de este tipo salga bien?

Son varias y desde luego el soporte de la dirección general y de las principales figuras directivas son determinantes. Más allá de esto, que no es poco, diría que hay que acertar con:

  • La elección de las pruebas de evaluación (que midan lo que hay que medir) y de los evaluadores (en este punto, la colaboración de evaluadores internos con asesores externos especializados suele ser un buen mix).
  • La definición de las competencias, evitando los diccionarios excesivamente complejos que por querer ser perfectos, pierdan utilidad.
  • La elección de un momento adecuado según el contexto general de la Compañía.
  • Los planes de comunicación, que deben reducir los temores propios de una evaluación y sembrar un clima de desarrollo.
  • Un buen abordaje de los feedbacks posteriores, sin los que el desarrollo queda dificultado antes incluso de nacer.

¿Qué expectativa te encuentras normalmente en esas sesiones de feedback?

Pues de todo hay, pero muy mayoritariamente, interés por escuchar las observaciones, bastante aceptación de las mismas y disposición a mejorar. A menudo, en la sesión de feedback de un Development Centre es cuando un profesional se da cuenta de que su empresa le está haciendo un gran regalo.

Y en cuanto a los aspectos más frecuentes en los que mandos y directivos deban mejorar ¿qué te encuentras?

Diría que fundamentalmente dos cosas, la visión temporal y la escucha. Respecto a la primera, faltan a menudo planificación y anticipaciones de largo plazo y sobran respuestas reactivas y de corto plazo. Respecto a la segunda, veo mayor interés por comunicar las ideas propias que por enriquecerlas sondeando información y visiones ajenas. La mayoría de nosotros podemos mejorar profesionalmente poniendo más atención en el valor de hacer preguntas y ¡claro está!, en escuchar las respuestas.