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Convertirse en un mejor jefe

A Ann Phillips, socia consultora principal de The Ken Blanchard Companies, le encanta realizar un ejercicio de Mejor Jefe/Peor Jefe como parte del programa de desarrollo de liderazgo SLII ® que ella facilita. Esta divertida actividad no solo permite a los participantes compartir historias de sus experiencias con grandes líderes, sino que también le da a Ann la oportunidad de recordar. Le encanta especialmente compartir historias sobre su primer mejor jefe, Jerry Nutter.

“Jerry Nutter fue mi primer mejor jefe”, dice Phillips. “Yo era parte de un personal joven e inexperto que Jerry tenía trabajando para él en la YMCA, donde yo era director de programa. Fue excelente al darnos a cada uno de nosotros lo que necesitábamos para tener éxito.

Convertirse en un mejor jefe

“Jerry fue muy claro con nosotros acerca de establecer metas y estándares de desempeño. Fue un proceso colaborativo. Cuando necesitábamos ayuda, él realmente nos ayudaba, nos mostraba cómo, intentábamos, nos redirigía si nos habíamos desviado del camino y nos alababa en el camino. También fue excelente para llevarnos al descubrimiento cuando teníamos ideas pero no estábamos exactamente seguros de qué hacer. Y lo que realmente me encantó del liderazgo de Jerry fue que si podía ver que sabíamos lo que estábamos haciendo, nos dejaría en paz”.

Phillips dice que cuando los participantes describen a sus mejores jefes, las historias pueden ser diferentes, las palabras pueden no ser exactamente las mismas, pero atributos similares surgen una y otra vez.

“La gente suele describir a su mejor jefe como alguien que siempre se preocupó por sus intereses, que los preparó para ganar y que se preocupaba, motivaba y empoderaba”.

Phillips dice que hay una característica más que la gente atribuye a su mejor jefe. Ella vuelve a sumergirse en su propia historia como ejemplo.

“Jerry, mi primer mejor jefe, también me retó. Me ponía en puestos para los que no creía que estuviera preparado”.

Un proyecto que Phillips recuerda fue un proyecto extenso que finalmente la lanzaría a una carrera como consultora, facilitadora, capacitadora y oradora principal.

“Al principio de mi carrera con la YMCA, supervisé nuestros programas extracurriculares. Operamos una flota de vehículos que transportaba a los niños de la escuela a la YMCA, y los conductores requerían capacitación de certificación, capacitación que tuve que aprender a facilitar. Creé el diseño de la capacitación, los rotafolios, las actividades y el seguimiento posterior a la capacitación. Tenía algunas habilidades transferibles, pero ninguna experiencia real con este tipo de tareas. Eventualmente, hice todas estas cosas que antes no habían estado en mi radar. Jerry sabía que podía manejarlo y estuvo allí para apoyarme en cada paso del camino. Lo vi hacer presentaciones, hablamos sobre los resultados deseados e hicimos todo juntos para mi primera presentación.

«¿Y sabes qué? A la gente le gustó lo que hice. Recuerdo que la gente que salía de mi primera sesión decía: ‘Nunca pensé que la capacitación en transporte podría ser divertida’. Y se me encendió una bombilla. Todavía recuerdo haber pensado: ‘Puedo hacer esto’”.

Pidiendo ayuda

“Como principiante, recibí mucha ayuda y orientación de Jerry, y creo que falta en el entorno laboral actual”, dice Phillips. “No creo que los jefes estén preparados para ayudar a las personas en el nivel que necesitan, y no creo que las personas se sientan seguras al pedir ayuda. Temen que puedan ser vistos como no calificados o necesitados. Yo mismo he tenido esa experiencia.

“Recuerdo que trabajé en un proyecto para otro empleador y pedí orientación sobre una determinada tarea. Cuando no lo entendí, insistí. Como resultado, me percibían como un niño problemático que no estaba dispuesto a resolver las cosas por sí mismo. En lugar de ser visto como un alborotador, debería haber sido visto simplemente como alguien que estaba intentando algo nuevo y necesitaba apoyo y una dirección clara”.

No tenga miedo de proporcionar instrucciones cuando sea necesario

Phillips alienta a los líderes a brindar orientación y apoyo a su gente, especialmente si son nuevos en una tarea.

“En cada sesión de desarrollo de liderazgo SLII ® digo: ‘Recuerde, la dirección se siente como un apoyo si la dirección es lo que necesita una persona, y la falta de dirección puede sentirse como abandono’.

Según la experiencia de Phillips, los líderes a menudo se preocupan demasiado por la microgestión, pero no se preocupan en absoluto por la falta de supervisión.

“Algunos líderes piensan que está bien asignarle a alguien una tarea que nunca ha hecho antes y luego simplemente decir: ‘¿Está clara la tarea? Grita si necesitas ayuda’”.

“Eso es parte de los estilos de Dirección y Delegación de nuestro programa SLII ® , pero lo que más se necesita en el entorno de trabajo actual son los otros dos estilos, Coaching y Supporting.

“La falta de apoyo crea una espiral descendente de ineficacia. Se perpetúa a sí mismo y la gente trabaja como loca para compensarlo. Debido a que no saben nada mejor, y la cultura organizacional lo acepta, las personas que crecen en organizaciones como esta terminan tratando a los demás de la misma manera en que han sido tratados. Se convierte en un extraño rito de iniciación o prueba de supervivencia para ver si puedes hacerlo por tu cuenta.

“Entiendo que las personas deben asumir la responsabilidad de su propio crecimiento, y los desafíos brindan oportunidades para desarrollar resiliencia, determinación y resistencia. Pero cuando te sientes descuidado por tu jefe, te pasa factura. Las personas se agotan, se sienten preparadas para fallar y se sienten perdidas. Deberías ver las cosas que surgen cuando preguntamos a las personas si alguna vez han estado sin supervisión y cuáles fueron las consecuencias”.

El papel de L&D

Los profesionales del liderazgo, el aprendizaje y el desarrollo del talento tienen un papel que desempeñar para interrumpir este ciclo que se perpetúa a sí mismo, dice Phillips.

“Primero, reconócelo. Me encanta cómo WD-40 Company aborda los problemas de rendimiento. Cuando un líder solicita poner a un empleado en un PIP (Plan de mejora del desempeño), las primeras preguntas que hace el asociado de recursos humanos son: «¿Qué estilo de liderazgo ha estado usando con ellos?» ¿Están claros sus objetivos? ¿Está trabajando en colaboración con ellos para diagnosticar lo que necesitan de usted? ¿Estás cambiando tu liderazgo en función de lo que necesitan?’

“Segundo, modele el mejor comportamiento . Vea el rendimiento como una asociación. Participa en conversaciones frecuentes y de alta calidad en el trabajo. Pregunta lo que necesites. Animar a otros a hacer lo mismo.

“En el ambiente de trabajo cambiante de hoy, todos estamos aprendiendo y volviendo a aprender nuevas tareas constantemente. No lo hagas solo. No pidas a otros que lo hagan solos. Nos necesitamos unos a otros para tener éxito”.

Por David Witt (Director de Programas de Ken Blanchard Companies ®)