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Basado en las ideas formuladas en el Informe Lantares titulado “guía hacia la transformación digital de los negocios” os propongo un listado de los principales desafíos que la transformación digital supone a las organizaciones.

Tomemos nota de que la transformación digital implica una transformación cultural. Sin ella lo digital tiene el riesgo de convertirse en……. nada. Pese a ello 6 de cada 10 organizaciones consideran el cambio cultural como uno de los principales retos en este proceso de transformación. En este sentido os invito a complementar estas ideas con las figuran en el post Transformación digital o cultural http://pauhortal.net/blog/transformacion-digital-o-cultural/

Los desafíos estratégicos a superar son:

  • Insuficiente impulso de la alta dirección por el miedo que provoca lo desconocido.
  • Nulo interés en definir los objetivos a conseguir y los responsables de su puesta en marcha.
  • Preocupaciones por temas (seguridad, gestión, respuesta de los clientes ya fidelizados) que resultan poco relevantes y que retroalimentan la falta de impulso por parte de la alta dirección.

Los relativos a la fase de ejecución:

  • Objetivos poco genéricos, filosóficos o grandilocuentes sin base real.
  • No tomar en cuenta la cultura interna ni las reticencias que el proceso puede generar.
  • Problemas relacionados con la falta de expertos o relativos a las herramientas tecnológicas ya disponibles y en uso en la organización.
  • No identificar correctamente las aportaciones que aporta el proceso.
  • Dificultades para adaptarse a las nuevas circunstancias e inadecuado seguimiento de las acciones desarrolladas.
  • No identificar los aspectos numéricos (objetivos) a conseguir.

Recordemos que si estamos hablando de transformación cultural esto supone situar a las personas y los procesos por delante de las estructuras y sobre todo de la tecnología “incluso aunque la tecnología juegue el papel de agente de cambio y sea el medio para evolucionar, innovar y adaptarse” según se expone en el citado informe.

En este primer trimestre del año 2017 nos encontramos en un momento clave en el proceso de implantación del bigdata en el ámbito del Capital Humano. El ruido generado por esta “palabreja” (probablemente el término más de moda hoy entre los miembros de la comunidad de los RRHH) conjuntamente con los conceptos de transformación digital que están poniendo encima de la mesa alguna de las grandes consultoras y escuelas de negocio está provocando lo que alguien con buen criterio ha denominado “un caso grave de fiebre Big Data”.

Sin embargo, por el momento, y sin que con todo este proceso se deriven cambios más profundos en las organizaciones, la promesa (incluso formulada y defendida por mí mismo) de que el “el Big Data puede transformar la gestión del capital humano en las organizaciones” se ha quedado solo en eso, en una promesa.

Bajo esta presión muchos profesionales del área terminan adquiriendo software de analítica laboral o simplemente añadiendo módulos nuevos a los CRMs que ya tienen disponibles. Algunos están incluso contratando a profesionales expertos en “analytics” o contratando a compañías externas que les ayuden a diseñar una estrategia “digital”.

No podemos olvidar ni esconder, a pesar de todo, que incorporar las herramientas del big data (sea cual sea la forma en que se realiza esta implantación) no significa necesariamente saber qué hacer con él. Para usar el big data en profundidad y obtener los mejores resultados posibles es necesario “superar las resistencias de los empleados o de la cultura de la empresa”, en una expresión que comparto de Phil Simon, autor de libro Too Big to Ignore: The Business Case for Big Data (“Demasiado grande para ser ignorados: El caso de negocio para el Big Data”).

Paralelamente es usual constatar que una gran mayoría de las organizaciones muestran abiertamente su insatisfacción con la capacidad de sus sistemas actuales de gestión de datos para gestionar la información sobre talento, aunque dudan en expresarlo con el fin de esconder las ineficiencias en el uso de los recursos disponibles….  Y que muchas de ellas son incapaces de obtener todos los “outputs” de las tecnologías que tienen a su disposición que teóricamente están al alcance de todos los colectivos de una organización pero que, como hemos podido constatar, en repetidas ocasiones no son utilizados (en su posición como profesionales) por los propios miembros del área de RRHH.

Son muchos los obstáculos que tiene la implantación de un modelo de gestión de datos en el ámbito de los recursos humanos, empezando por las prácticas y actitudes arraigadas en el área que tienden a dar prioridad y fundamento a las decisiones basadas en la intuición y las relaciones que en los datos objetivos….. “de hecho se trata de gestionar personas y a éstas no se las puede ni debe convertir en números”.

Mientras tanto recordemos cuál sigue siendo el día a día en la mayoría de las organizaciones. La posibilidad de tomar decisiones de reclutamiento basada en datos objetivos (modelos) es hoy todavía poco usada porqué muchos responsables de reclutamiento siguen confiando más en su intuición, una corazonada, un “buen curriculum” o la procedencia de una determinada Universidad o Escuela de Negocios,  que en la información que puede facilitarles un “algoritmo”…… que seguro que no toma en cuenta todas las variables y que no tiene la “nariz” necesaria. Un craso error que, es uno de los grandes frenos para que el ámbito de Recursos Humanos tome en las organizaciones la posición de relevancia que legítimamente le pertenece.

Trabajar con una estrategia de “big data” significará, a medio plazo, modificar muchos de los procesos de RRHH. Sin embargo si no queremos pasar de la fiebre a la fase de gravedad hospitalaria, ni mucho menos morir en el intento, hemos de tener mucho criterio en las acciones que desarrollamos empezando por conseguir involucrar a la dirección general en el proyecto.

Por ello como expongo en el post “5 aplicaciones del bigdata en RRHH” http://pauhortal.net/blog/las-5-principales-aplicaciones-del-big-data/ publicado en mi blog www.pauhortal.net los responsables de Capital Humano deberíamos corregir la “fiebre” con las medicinas siguientes:

  1. No se trata de cambiar todo de golpe. Empieza simplemente por introducir tecnología en los procesos que ya tienes en marcha.
  2. Desarrolla un plan u hoja de ruta que te permita obtener visibilidad y valor de las acciones que desarrolles.
  3. Asume el liderazgo asumiendo riesgos controlados.
  4. Empieza por cosas poca ambiciosas pero de impacto.

Autor: Pau Hortal